山东华宇铝电引进世界理念助企业转型
成立于2006年的山东华宇铝电有限公司汲国企之优、民企之长，用“山东省纳税先进企业”“临沂市纳税百强企业”“山东省管理创新优秀企业”等6项桂冠写就了中国铝业的沂蒙传奇。然后，面对着金融危机及后续发酵时期，如何让企业走出困境，实现长足发展，续写新的辉煌?华宇电解铝厂的做法是让“世界管理理念”和“企业接轨”，让“运营转型”助企业二次腾飞。
2006年7月，中国铝业出资4.12亿元，收购山东临沂江泰铝业有限公司和华盛江泉热电有限公司的部分股权，成立了山东华宇铝电有限公司，中国铝业占注册资本的55%。目前，经过二期建设，山东华宇铝电电解铝厂生产能力达到21万吨，实现了跨越式的发展。同时，山东华宇铝电电解铝厂的生产成本在全国电解铝厂中名列前茅，成为中国铝业公司控亏增盈战役中的先进企业。
华宇铝电电解铝厂占地1000余亩，年生产铝及铝合金20万吨，炭素制品11万吨。铝电解采用国内先进的240KA预焙阳极电解槽生产工艺，铝合金生产线引进美国气膜热顶同水平铸造技术，预焙阳极引进德国先进的生产线燃烧系统，生产工艺技术和机电设备均处于国内同行业一流水平，是我市唯一一家原铝、合金、炭素制品生产厂家，在抵抗金融危机过程中，厂领导团结带领1000余名员工以节能降耗实现控亏增盈;用技术创新强身健体;用优质产品拓展生存空间，虽然生产成本和技术指标在中铝企业名列前茅，成功顶住了市场冲击。然而，金融危机则像一盆冷水让厂领导在阵痛后开始反思，他们通过和先进企业对标，看到自身的不足和差距，同时也引起华宇公司领导和中铝总部的重视。于是，从今年7月份开始，华宇铝电电解铝厂列为了中铝第三批运营转型试点单位，引进了有很多成功案例的世界知名咨询公司麦肯锡公司的管理理念，并借鉴抚顺铝业成功转型的经验，在全厂开展了一场为期4个月全员全方位，声势浩大，落地有声的企业运营转型攻坚战。厂长鞠永伟也明确提出了“思路决定出路，观念就是财富”的行动纲领，让企业在转型中壮大，让运营转型之“火”烧出未来一片“绿洲”。
自上而下，全员发动，让“头脑风暴”既“打雷”又“下雨”。为了搞好这场生死抉择的战略转型，电解铝于7月4日召开了运营转型启动大会，成立了以鞠永伟任组长的运营转型领导小组和车间、科室、负责人组成的炭素组、电解组、铸造组、支持组等4个现场工作小组，统一制定了旨在协调督促工作的目视化看板，并利用3天时间对全厂1000余名员工开展了宣贯培训，使员工应知应会考试80分以上的达到了95.7%，共收集员工意见、建议775条。同时，充分运用管理理念中的“头脑风暴”对员工建议、意见逐项筛选，从而初步确定了这次运营转型的重点和难点，抓住了工作“重心”。
制定“问题树”，找准了转型“切入点”。运营转型的一个标准流程的重要环节，就是罗列“问题树”，要把重要实质性的问题统一汇总、分析、为彻底解决打下基础，为此厂长鞠永伟、中铝总部专家王洪建、总部工程师陈开斌每日都深入生产一线实地专访，找问题、查症结，每天工作时间长达十几小时，全厂共罗列出：“问题树”7个，诊断出企业“病状”40件，为对病施治打下坚实的基础。对此，厂里以优化整合人员配置为切入点，对电解车间进行了大刀阔斧改革，一个精干高效的电解员工队伍给运营转型带来一抹希望曙光。
搭建“能耗桥”，22个速赢项目己“开花结果”。为了鼓舞士气，实现近期收益，电解铝厂在这次运营转型工作中把实现速赢项目列为工作“第一梯队”，让事实验证转型的可行性。对此，通过组织专家、负责人、技术员、运营操作人员对己经罗列的“问题树”再梳理、再诊断，以成本能耗的高低确定改进来搭建运营中的“能耗桥”，从而找出了全厂22个速赢项目，并立即靠上专人组织实施，其中，通过优化磷生铁配比工艺、减少阳极浇注裂纹，优化压降目标、改造叉车进气系统，延长发动机使用寿命、利用夜间和白天温差，做到根据温度变化控制风机开启台数和加长阳极50mm，实现天燃气单耗降低3m3/吨等5个速赢项目，实现收益334.613万元，预计，全厂速赢项目完成后2011年底可实现收益1205.08万元，同时全厂还诊断规划了远期增赢项目35个。
通过近一个月的扎实工作，目前，运营转型工作正稳步推进，完成了准备、诊断、设计阶段，己转入具体实施阶段，现代化企业华宇铝电电解铝厂必将为古老的沂蒙大地再次奏响时代的凯歌。
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