中电投大规模重组 难改电企负债扩张模式
中国电力投资集团公司（下称“中电投集团”）日前进行了大规模的组织架构改革和股权产权结构重组。
有关专家表示，该集团此次重组或成为电力行业改变“做大做强”思路的开端；然而，由于电力体制大环境未能改变，过度竞争、煤电矛盾等问题仍存，因此重组难改电企负债扩张的发展模式。
改革触及“敏感部位”
据报道，中电投集团采取“职能制”与“准事业部制”相结合的组织模式，对现有20个部门进行重新设置，这一部分改革已于7月底完成。
改革后的中电投集团各专业化业务部门以“准事业部制”模式组建，例如：原工程部已被撤销，相反增设了很多专业管理部门，包括：火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部等。
中电投集团一高管指出，以前一个项目从立项、建设、运营各个环节可能是由多个部门分工负责，一有问题容易出现“扯皮”现象。
与改革后的中电投集团对照来看，中电投集团新增的火电、水电、新能源以及核电等部门属于各大电力企业皆有涉及的业务，改革后将实行“准事业部制”的垂直、扁平化管理。例如火电业务，从项目前期开始，包括工程建设、安全生产、环保节能、燃料管理、市场营销到科技进步等工作全由火电部负责，权责清晰。
而中国国电集团公司（下称“国电集团”）等其他四家发电企业则仍按照部门职能横向管理。以国电集团为例，该集团总部的16个直属部门中，与主营业务相关的专业化业务部门仅有计划发展部、工程建设部、市场营销部、安全生产部以及燃料部5个。而一个火电工程在项目方面归计划发展部管，而建设方面归工程建设部管，安全生产和用煤方面又归不同部门管理，缺乏协调机制，削弱了管理力度。
分析人士指出，中电投集团在组织结构方面的改革，体现出了发展思路的变化。
中国能源网首席信息官韩晓平认为，尽管五大发电中其他企业也有类似努力，但中电投集团率先掀起大规模重组，并深入到股权产权结构领域，的确成为扭转盲目做大、借债扩张的先行者。
以风电为例，2010年，五大发电集团中其他四家风电装机占比皆超过10%，而中电投集团占比仅2%，同时在水电与核电领域的占比较为平衡，使得企业业绩免于在后来风电行业利润率下降、安全问题频现中受损。
而中电投集团的这一努力，也体现在了业绩上。数据显示，五大发电集团中的四家在2010年底较年初的增长率皆为负，而唯有中电投集团实现了约0.5%的正增长。与此同时，尽管公司的总装机容量在五大发电集团中最小，所有者权益却超过了华电集团与大唐集团。
难改负债扩张模式
韩晓平对《第一财经日报》表示，五大发电集团在“做大做强”的口号下，过度扩张、负债发展，以至于平均资产负债率超过85%，最高的甚至接近90%；而在规模增长方面却屡创新高，例如中国华电集团公司（下称“华电集团”）和国电集团2010年的增长率都超过了20%，而处于中游的中电投集团增长率为17%。
然而，他也指出，由于电力体制大环境未能改变，过度竞争、煤电矛盾等问题仍存，因此重组难改电企负债扩张的发展模式。
韩晓平认为，在国资委提出的“做大做强”的发展模式下，电力企业负债经营无人追究，在以低廉价格将民营企业挤出市场的同时，自身也走上借债扩张的道路，没有获得效益。因此，尽管中电投集团自身的重组方案使其率先扭转发展思路，但在外部大环境的压迫下，仍然难以解决“高投资、高负债、低盈利、高风险”等发电集团共同存在的问题。
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