8月13日消息 近年江铜通过资本市场实现了产权多元化，引发管理体制和经营机制的深层次转变，激活了企业的创新力和竞争力，为我国铜工业转型改制提供了生动的样板。
２００９年，在产量大幅增加的情况下，江铜成本费用较上年降低２亿多元。今年上半年，江铜运营成本再次下降，吨矿成本较去年实际降低１２．９８％，铜精矿金属成本较上年实际降低５％，阴极铜加工成本降低１．８５％。
多元产权唤醒资本活力产权多元化，被视为加速推进国企改革的深层动力。早在１９９７年，江铜就敲开了香港、伦敦资本市场的大门，实现了投资主体的多元化，从而有效转化了国企产权机制，并建立起与之相适应的公司治理结构。
随后几年，江铜舞动资本之翼，在境内外资本市场一路凯歌。“十一五”期间，江铜通过增发Ｈ股、非公开发行Ａ股、公开发行分离交易可转债，累计募集发展资金超过１２６亿元。特别是２００８年江铜成功发售６８亿分离交易可转换债券，全部有效资产成功上市，实现了资产证券化。
股权多元化、资产证券化，进一步明晰了国有资产的价值。２００５年至２００９年，江铜集团净资产由４３亿元增加到２６５亿元，增长５倍多。另据江铜年报披露，２００９年江铜集团以４２．４１％的股权控制了市值３８０亿元的总资产，相当于以一个江铜的投入，控制、影响和带动了两个江铜的发展。
江铜通过资本运作实现产权多元化，有力发挥了国有资产以小控大的影响力和带动力。在此基础上形成的公司治理结构，保证了企业经营的充分自主权，保证了利益相关方对企业经营实施有效监督，从而加速了现代企业制度的建立和完善。
多元产权唤醒江铜资产的无限活力。２００９年，江铜以整体上市为契机，重组内部企业，充分盘活经营性资产和存量资产，通过注销２０家企业法人，合并１３家业务相同或类似的企业，与主业密切相关的企业得到扶持和发展，另一些与无关企业发展战略的企业陆续退出市场。
按照集约发展方式优化资源配置是江铜资产活力的一大体现。无论是矿山板块的发展、冶炼板块的扩能，还是加工板块的增产，江铜都以最少的投入提升了原有资产的增值效益。目前，江铜冶炼综合产能达到９０万吨，继续保持国内同行业规模效益第一的霸主地位。２００９年，在平均铜价同比上年下降２９％的情况下，江铜净利润增加２．８１％，在此基础上，今年上半年江铜利税总额比去年同期又增长４０％以上。
此外，江铜针对我国铜工业矿产资源短缺的困局，坚定资源战略，在所属矿山实施挖潜扩产，同时，实施走出去战略，联合央企并购海外资源，一定程度上缓解了国内铜资源不足的发展瓶颈。目前，江铜铜资源控制总量增加到１５００万吨，并且间接地控制了１０００多万吨的铜资源储量，成为国内发展后劲最强的铜业公司。
机制转变激发内生动力建立面向市场的体制和机制是国企改革的主要任务。２００５年，江铜在江西和国内铜工业企业中，销售收入率先突破２００亿元大关。随着生产规模的扩张和市场经济的发展，原有的管理体制和运营机制已不能适应现代企业进一步发展的要求。“改革管理体制与机制，调整组织机构”成为江铜在“十一五”规划期间的一大主题。
改革原有的体制机制，其实质就是改变计划经济体制遗留下来的与市场经济不相适应的体制和机制。２００５年，随着公安、学校移交工作全部结束，江铜完成了企业社会化职能的剥离。轻装上阵的江铜公司又着手体制机制的转换和组织机构的变革。
针对生产规模扩大后管理体制机制中最为突出的瓶颈，江铜首先在采购和营销环节进行流程再造。江铜将原料部、营销部、期货部、进出口公司的业务进行合并，组建了贸易事业部，统筹供应、生产与销售关系，使得市场反映更加迅速、协同效益更加显着；材料供应方面建立了供应商选择、采购业务执行、采购过程审核“三权分立”的管理体制和运行机制。
真正推动江铜改革步入深水区的，是２００８年的整体上市。在此前后，江铜的管理体制和经营机制发生了革命性变化。江铜聘请国际着名的咨询机构对管理体制和运营机制进行全方位诊断，随后陆继出台一系列强有力的改革措施。
２００９年７月，江铜进行了有史以来力度最大的一次机构改革。按照战略导向原则，江铜优化管理流程，实行扁平化管理，在不到一个月的时间内，公司总部机关部门由３０个减为１８个，工作人员由４４９人减少至２００人。
此次改革根除了江铜“机关定位不明确、管理机构庞大、管理层级多、协同能力不强”等“大企业病”，按照战略导向和精干高效的原则，江铜建立起精简高效的扁平化的组织架构。紧接着，江铜各二级单位定岗定编、组织机构调整和管理流程优化工作全面展开，目前正加紧进行。
与此同时，江铜的生产要素也进行了充分整合。按照２００７年制定的“精简高效”措施，江铜二级单位德兴铜矿、贵溪冶炼厂、武山铜矿等单位，以２００６年定员人数为基准，在企业内部盘活人力资源，从２００６年到２００９年，江铜销售收入增长７８％，但员工总数没有增加，生产效率显着提高。
运营创新提升竞争力江铜通过多次资产上市，形成了股权清晰、产权多元的公司体制，从而推动了运营机制的创新，增强了企业的抗风险能力，提升了综合竞争力。
为提高资金使用效率，江铜逐步整合物流、财务等公共服务体系。随着管理机构的调整，江铜取消了原料采购、产品销售、材料设备采购的财务机构，统一归口江铜财务公司管理，提高了资金效率，防范了财务风险。２００６年组建财务公司以来，已经发展成为公司重要的金融平台和结算中心，每年创造几千万元的利润。
江铜供应链的整合带来了丰厚了回报。材料、备件和设备等物资的集中采购，大步伐推进了江铜的国产化水平。仅材料、备件的国产化，江铜每年可节约采购成本２０００万元以上，并且缩短了采购周期，优化了供应渠道，扭转了某些材料备件国外垄断的不利局面，为公司战略采购打下坚实基础。在国产化的进程中，江铜与国内大型装备制造商、供应商通力协作，促进了国产设备的升级，带来巨大经济效益，德兴铜矿１３万吨／日扩产项目的球磨机、半自磨机、３５Ｍ３电铲等关键设备以先进适用为原则，实现国内采购，为江铜节约了６亿元投资。国内一批装备制造企业也由此提高了自身的科研水平和竞争实力。
随着公司规模的日益扩大，基础管理的要求日益提高。江铜步步为营，从现场管理到制度管理，从定额管理到精细化管理，从市场管理到风险管理，不断夯实发展基础。
２００８年，江铜成立风控内审部，着手全面风险管理体系的建设。风控内审部以运营风险管理为重点，在贸易事业部和材料设备部试点运营，纯粹风险的防范能力显着增强。
正是由于企业管理机制体制的创新，带来了江铜战略管理、专业管理和基础管理的升级，江铜独具特色的管控模式逐步形成，并形成管理输出的能力，为企业并购资产后管理方式的移植和融合打下深厚基础，同时增强了公司的管理水平。
