跨国并购主题----打造产业链
12月28日，跨国企业中国五矿集团公司与湖南有色金属控股集团最终达成战略重组协议。中国五矿以55.59亿元向湖南有色增资扩股，控股51%，成为湖南有色新的东家。这次并购，标志着原湖南有色旗下的株冶集团（600961）、*ST中钨（000657）以及湖南有色股份（2626，HK）等三只湘股将加入“五矿系”，与五矿发展（600058）、五矿建设（0230，HK）及五矿资源（1208，HK）成为同门兄弟。这次并购牵涉到3只A股与3只H股，从目前对于内外资的定义来看，也是一次极大的内外资企业的兼并重组，也算一场跨国企业的大并购。
这次跨国企业的并购案，发于突然但源于必然。这次金融危机造成了很多企业的经营状况严重滑坡，现金流也出现了问题，直接导致了新一轮的企业间的洗牌。湖 南有色也是在这波金融危机中，由于国际金属价格的大幅下跌，从以前的赢利大户变成了亏损大户。在这里面，跨国企业凭着其强大的资金、管理、品牌、市场等实 力，利用并购这一工具，成功的实现了新的扩张。这次金融危机源自房地产、股市泡沫的破灭，也让更多跨国企业意识到资源的重要性。将更多的资金布局到资源上，可以给跨国企业带来更持续的发展后劲。中铝并购力拓，必和必拓和力拓并购，BP、美孚在伊拉克的大肆收购油田都是明例。从中国五矿对湖南有色的并购，也再次证明了跨国企业更多是围绕着资源与产业链的打造在实施并购。
中国五矿集团公司现在可以说是当之无愧的跨国企业。这家以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主的企业，现在经营的足迹已经踏遍了全世界。2008年，中国五矿总经营额为277亿美元，营业收入1809亿元，利润达到71亿元人民币，位居世界500强企业第331位。中国五矿以前只是一家单纯的进出口贸易公司，现在已经转变为以资源为依托、上下游一体化的跨国公司。其 发展和扩大就是围绕着资源与打造产业链进行并购的结果。金融危机这两年，中国五矿采取的并购力度前所未有的大。2008年五矿集团通过并购和资源整合，核心的资源储备有了较大增长，新增资源储量为：铁矿3000万吨，铬矿1亿吨，铜矿804.6万吨，金矿198.1吨，钼矿20.1万吨。此外，五矿集团在海外的毛塔项目进展顺利，南非第二个铬矿项目也成功实施。而在2009年，先是大手笔的用13.86亿美元的价格，成功收购澳大利亚OZ Minerals公司，接下来，又实现了开篇里面的对湖南有色的成功并购。
当然，跨国企业光并购资源还不能发挥出最大的比较优势。最关键的是跨国企业必须围绕着产业链来并购。跨国企业间，谁拥有产业链的优势，谁就会在竞争中取得更大的主导权。拥有了产业链优势，容易提高产业集中度，把资源的配 置效率提高到最高程度，然后把资源优势变成产业优势，进而变成经济优势，最后变成在世界上在行业内的竞争优势。中国五矿今年对澳大利亚OZ Minerals公司和湖南有色的并购，就是一次比较好的对产业链的打造。
这次中国五矿并购的湖南有色，拥有非常强的铅锌的加工冶炼能力，在中国排名老大。但遗憾的缺乏原料做支撑，锌、铅的自给率只有7.4%和13%，给企业经营造成巨大压力。而五矿今年用13.86亿美元的价格，成功收购澳 大利亚OZ Minerals公司，这家资源公司是世界第二大锌公司，澳大利亚第三大矿业公司。该公司目前拥有锌1820万吨，相当于中国2007年查明的锌资源储量的18.74%，铅260万吨，相当于中国2007年查明的铅资源储量的6.28%。五矿与湖南有色并购后，湖南有色下属的株洲冶炼的锌、铅的原材料自给率将分别提高到100%和47%，真正实现了国内、国外两个市场资源的整合。关键的一点还有，五矿是做国际贸易起家，在全球拥有极为广泛的销售渠道。在钨锑和铅锌上面,湖南有色和五矿能联手打造从原材料、加工、冶炼、销售的一条龙、一体化的产业链。要矿有矿,要有加工能力有加工能力,要销售渠道有销售渠道,可谓强强联合。这非常有利于提升中国五矿在全球有色金属行业中比较优势，发挥更大的影响力，掌控力，从而成为有色金属行业的巨鳄。
跨国企业通过并购和产业链的打造，还很容易拿到产品的定价权。必和必拓与力拓的结盟，用其占有全球铁矿石市场极高的市场份额，逼迫中国乃至全球的钢铁企业不断接受一个非常高的铁矿石价格。中国五矿与湖南有色都是钨的资源大户，两者合在一块，占有中国50%的份额，全球33%的份额。当一个跨国企业拥有一个有色产品如此高份额的时候，对掌握了这个产品的定价权就有非常大的作用。拥有定价权的跨国企业，其核心竞争力就自然凸显出来了。
伴随着中国五矿对湖南有色的并购，跨国企业围绕资源与打造产业链的并购还会进一步深入。下一波的跨国企业的核心竞争力，必然也将更多的体现在资源与产业链上。
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